Analiza Cost-Beneficiu

Studiu KPMG, 2016

Face parte din cadrul mai larg al managementul performantei, considerat ca avand trei componente:

1. Planificare, bugetare si previziunea
2. Raportare
3. Analiza Cost-Beneficiu

Scopul exercitiului este analiza costurilor, veniturilor si profitabilitatii pe mai multe dimensiuni pentru a lua o decizie informata. Deciziile de business sunt orientate pe CE produse si servicii sunt oferite, CUI sunt livrate ,CUM si UNDE sunt livrate si deservite.

Dimensiuni: Business/Companie/Geografic -> Procese -> Produse -> Canale distributie ->Clienti/Contracte

Probleme in practica:

• deconectarea intre organizatie - orientata pe clienti/produse/ - si raportare financiara - orientata pe centre de cost/profit, departamente, canale de vanzare
• responsabilitatea managerilor pentru arii din costuri/venituri pe care nu le pot influenta
• alocare costurilor comune prin metoda absorbtiei si nu pe baza generatorilor de cost impiedica legarea activitatii efectuate de costuri/profitabilitate si reducerea costurilor cu activitatile care nu aduc valoare adaugata;
• transparenta asupra costurilor tehnologiei si asupra costurilor operatiunilor, canalelor si facilitatilor utilizate

Metodele si modelele cele mai eficiente de analiza cost/beneficiu sunt:

• Orientate spre deciziile care trebuie luate pe baza modelului. Scopul, beneficiarii si frecventa utilizarii sunt fundamentale pentru analiza deoarece determina definirea dimensiunilor, cheilor de alocare si granularitate modelului.
• Analiza principalilor generatori de valoare din companie (vezi analiza lantului valoric) va identifica principalele arii pentru luarea deciziilor si managementul performantei
• Departamentele operationale (principalii beneficiari) trebuie implicate de la inceput si angajate sa contribuie atat in faza de proiectare cu date, ipoteze cat si la validarea/aprobarea modelului.
• Clare prin orientarea pe principalele rezultate, o structura logica a modelului si selectia celor mai potrivite chei de alocare.
• modelul trebuie sa fie simplu astfel incat sa fie inteles de catre beneficiari
• nu trebuie utilizate chei generice de alocare care nu reprezinta costurile reale
• concentrarea pe cateva chei de alocare care reprezinta 80% din cost/venit fata de incercarea de a fi 100% precis
• responsabilitate comuna financiar/operational asupra abordarii, datelor si rezultatelor pentru a asigura utilizare de catre beneficiari
• Complete, insemnand ca toate aspectele ale lantului valorii sunt incluse. Evaluand veniturile si costurile intregului lant pentru principalele dimensiuni arata cum este creata si distrusa valoarea in organizatie si evidentiaza oportunitati pentru optimizare
• Influenteaza luare deciziilor prin angajamentul beneficiarilor, colaborarea intra-departamentala si guvernanta corporativa.

Proiectarea si construirea unui model de analiza cost-beneficiu

Modelul este utilizat pentru a lua decizii strategice, suport pentru decizii legate de preturi, care produse sa fie promovate/abandonate, cum sa fie intarita si segmentata relatia cu clientii si unde sa investesti pentru a reduce costurile de procesare/canalele de distributie si a imbunatati experienta clientilor.

Principii:

1. Agrearea gradului de detaliere necesar pentru fiecare dimensiune si generator de valoare. Definirea cerintelor este o initiativa comuna financiar/operational. Provocare: identificare, obtinerea si combinarea datelor financiare si operationale relevante
2. Asigurarea ca datele sunt consecvente si precise. Provocare: guvernanta si supervizarea integritatii modelului si surselor datelor.
3. Utilizarea unor sisteme si instrumente automate, pentru a reduce dependenta de prelucrari manuale
4. Alinierea periodicitatii actualizarii modelului cu ciclul de planificare. Provocare: mentinerea relevantei modelului in mediul de afaceri dinamic

Intrebari la care modelul trebuie sa raspunda:

• Vor fi luate decizii mai bune in urma unei alocari mai corecte?
• Va genera alocarea comportamente mai bune?
• Au fost costurile administrate eficient la sursa? Ma pot baza pe acuratetea inregistrarii veniturilor?
• Este baza alocarii legata la baza consumurilor sau realizarii veniturilor?
• Este baza alocarii una pragmatica sau una fatis complicata?

Cheia modelului este data de calitatea si granularitatea datelor financiare (provenite din sistemul contabil si de raportare) si a datelor operationale, care prezinta in general probleme daca sistemele din care provin nu sunt integrate. Pentru eficienta ar trebui utilizat un sistem informatic pentru modelul de analiza cost-beneficiu.

Analiza ar trebui efectuata trimestrial/anual, similar cu ciclul de planificare. Rularea modelului mai des ar concentra resursele pe adunarea datelor in loc de analiza rezultatelor. O abordare mai eficienta este de a identifica idicatorii cheie care stau la baza imbunatatirii performantei si urmarirea lunara a rezultatelor comparativ cu acesti indicatori.

Oprimizarea modelului organizational

Centrul de Excelenta

Este necesara crearea unui astfel de centru care ar furniza un cadru pentru standardizarea, simplificarea si automatizarea analizei cost-beneficiu deoarece:

• Organizatiile s-au concentrat pe obtinerea de economii de scara prin concentrarea activitatilor tranzactionale in centre de servicii, dar au neglijat economiile de "indemanare" pentru sarcinile repetitive cu valoare mare din arii precum raportarea. Ca rezultat, angajati foarte calificati din departamentul financiar petrec timpul organizand datele in loc sa produca informatii pentru luarea deciziilor.
• existenta unei functii de raportare in diverse departamente operationale ("umbre" ale departamentului de raportare)

Beneficii:

• intarirea controlului
• beneficiile investitiilor in tehnologie si expertiza pot fi distribuite in toata organizatia
• aceeasi informatie la toate nivelele, fara neconcordante intre datele furnizte de diverse departamente/niveluri
• o legatura mai eficienta intre financiar si operational, fata de modelul in care activitatile sunt efectuate de un centru de servicii pentru financiar